对话LOHO创始人黄心仲：为何重金押注美妆美瞳市场

大钲资本于2018年投资了LOHO。作为LOHO的投资人和同行者，我们和LOHO创始人黄心仲对话，听他解读LOHO崛起的背后逻辑以及近期主打“美瞳眼镜”的原因。

LOHO眼镜：专注“互联网+时尚”

LOHO是一家专注“互联网+时尚”的眼镜企业，是中国配镜电商第一品牌。从2011年进入市场后，其就以线上整合流量、线下承接流量的新零售模式为人所瞩目。

和传统眼镜店实行的店内验光配镜一体化的方式不同，LOHO将这个过程拆分成两步——线下验光，远程配镜。他们将线下验光所获得的数据传输到远端工厂，在工厂配备好眼镜之后再邮寄给消费者。

这种模式降低了前端库存，同时也节约了店面空间，进而减轻了门店的压力，使得LOHO眼镜店能以较轻的模式快速成长。

目前LOHO已经在全国布局近千家品牌门店，覆盖了北京、上海、广州、深圳等150多个城市的核心商区，年销售数百万副眼镜，拥有会员总数超过700万人，研发的商品包括光学眼镜、太阳镜、美妆美瞳隐形眼镜、儿童眼镜、运动镜、功能型眼镜和智能眼镜等品类。

创业伊始，LOHO创始人黄心仲就认为眼镜产业将经历一系列变革，眼镜产品将从凸显“功能化”到着重“佩饰化”再到适应“场景化”的转变。

他认为眼镜要像服饰、鞋子、包包一样，成为传达个性的新的时尚单品，因此黄心仲提出“倡导地球人每人拥有四副眼镜”的目标，希望消费者在不同的场景下可以选择不同的眼镜作为饰品。

在这种战略指引下，LOHO推出符合不同场景需求的眼镜产品，除了大家熟知的功能型眼镜、时尚眼镜之外，还研发了智能眼镜以及和眼妆搭配的美瞳眼镜。

以下为创业说栏目（来自大钲资本和创业者沟通的新栏目）和LOHO创始人、CEO黄心仲的对话：

Q: LOHO近期主推了美瞳产品，为什么选择这个时间主推美瞳？我们推出美瞳产品的逻辑是什么？

黄心仲：推美瞳主要有两方面的原因。

其一，我们将眼镜的佩饰化向场景化发展作为我们的一个主要战略，从而推出了“一人四镜”的概念，而美瞳是这个战略中一个重要的品类。

要满足消费者场景化需求就需要为大家提供多元的产品，我们认为佩戴美瞳眼镜是消费者日常生活中场景化的需求之一，所以我们推出了美瞳产品。

其次，美妆发展带动了美瞳产品的升级。今天的美瞳已经不仅仅是一款眼镜产品，而是一个和妆容搭配组合的美妆产品，是一个重要的品类。

在抖音、小红书等社交媒体的带动下，消费者尤其是女性消费者会比较在意美瞳对面部妆容的影响，美瞳有花纹，有大口径，会让大家的眼睛显得更大更迷人。而疫情更是加剧了人们对美瞳的关注，疫情之后大家都佩戴口罩很难看到对方脸部的妆容，因此会更加聚焦于眼部妆容，这凸显了美瞳的作用，所以在疫情之后美瞳就成为一个重要的化妆产品。

其实LOHO在2018年就开始做美瞳产品，2020年在天猫开设了美瞳店，现在我们的美瞳团队已经初具规模，在市场上也已经有了一定的影响力。

基于以上原因，我们对美瞳市场的成长比较乐观，所以选择这个时间加大投入这个赛道。

Q: LOHO的美瞳产品会做出什么改变？有什么特色？

黄心仲：我们首先强调“彩妆美瞳”的定位，主打“快速迭代”。

我们会强调美瞳的场景化属性，LOHO的美瞳会和消费者的眼部彩妆有更加紧密的结合，让消费者可以在不同的眼部彩妆下搭配不同的美瞳产品，这样用户每化一次眼部彩妆就可以搭配一款相应颜色或者类似风格的美瞳，从而让美瞳成为妆容的一部分。

因此我们要做快速迭代的美瞳产品，当前市场上美瞳产品约2-3个月更新一次，而我们计划做到“每周上新”，偏向于做“日抛型美瞳”。

我们会投入更大的品牌推广资源以及供应链能力，强调LOHO美瞳是“彩妆美瞳”的定位，在市场上引领这样一个风潮、一种趋势。

Q: 在美瞳领域LOHO会做哪些投入？

黄心仲：我们计划加大投入资金重构国内美瞳供应链。

目前美瞳的生产基地大都集中在中国台湾或者韩国，而我们需要将美瞳产品实现国产化，就是要将美瞳的供应链搬到中国来。

因此我们计划在1-2年内投资用于改造国内美瞳产业供应链，通过建厂、投资等方式将供应链实现本土化。

Q: LOHO如何预估美瞳市场？

黄心仲：目前，国内美瞳市场的总规模约100亿人民币，我认为未来2-3年该市场规模将扩大到300亿人民币，届时中国将是全球最大的美瞳消费市场，而我希望LOHO能在两年内达到20亿元左右的市场规模。

现在市场还处于早期阶段，品牌比较分散，各个品牌的市场占有率都不高，未来可能出现市场份额快速向头部品牌聚集的情况。

Q: 你投身眼镜行业的原因是什么？为什么选择这个领域进行创业？

黄心仲：我此前在电商行业工作，看好“互联网改造传统行业”这个商业逻辑，所以一直想通过线上线下融合，提高产业效率降低行业成本。

以前我太太和同事组团去香港购买眼镜，她解释说香港的大牌眼镜价格便宜而且款式更多。她这个说法启发了我，消费者愿意这么辛苦跑到另一个城市去买商品，那意味着这个行业一定有很明显的痛点需要解决，于是我选择了做眼镜产品。

实际上，在此之前我完全不了解这个行业，我进入这个行业最大的原因就是觉得它比较传统，效率比较低。

Q: LOHO用互联网+时尚的方式来做眼镜，和传统眼镜店铺的差异是什么？

黄心仲：我们用D2C的品牌模式替代了传统渠道品牌。

传统眼镜店只是渠道平台，他们将不同品牌的眼镜产品集中到自己这个渠道内售卖。而LOHO则主打D2C的自营模式，我们用自己研发设计的产品取代其他品牌产品，同时自建供应链，将眼镜的售价压低，让消费者能够体验到更好的性价比。

Q: LOHO对眼镜产业做出哪些改变？有哪些积极影响？

黄心仲：创业初期我花了大半年时间来打通后端供应链，我们一方面投入资金用于设计研发，另一方面对接了上游优质的供应链工厂。

当时全球很多眼镜品牌都由中国工厂代生产，但这些工厂并不看重中国品牌，他们认为我们品牌的量少规模小，甚至觉得中国品牌不具备实力付这么高的成本来做这件事情。

我最初和工厂方接洽时他们会直白的告诉我‘你们去大牌那里拿货就好了，我们工厂直接对接大品牌。’ 而我会和他们强调，‘我就是品牌’。

为了让这些代工厂接LOHO的订单，我最初采用了‘跟单’的模式逐步合作，比如某一个大牌眼镜下了1000个订单，那我跟单30-50个，这样逐步合作将订单量做高之后，才有了话语权和这些工厂进行深度合作。

现在在国内眼镜赛道中，不论是订单数量还是订单稳定程度LOHO都是最强的，我们驾驭了上游的成本、品质和各方配套资源，我们也是最早一批将那些为外资服务的供应链平移到中国的消费者身上的品牌。

Q: LOHO如何看待中国本土品牌眼镜行业的前景？

黄心仲：中国是世界工厂，为全球人民制造产品，但此前很多优质商品都以国际品牌的形式回销到国内，现在我很高兴的看到我们中国的品牌用中国的供应链回馈到中国消费者身上。这种改变，直接降低了产品的售价，提高了眼镜的性价比，和那些国际大牌同样工厂生产的同质产品，我们的售价只有他们的1/3。

除了售价降低以外，我们也推高了这个行业产品的更迭速度，此前消费者大约26个月换一副眼镜，而现在的平均时长为8个月，我们目标是未来两年内做到让消费者6个月换一副眼镜。

从2012年开始，我们就强调眼镜要从功能化过度到佩饰化，这个目标在2015年的时候基本上已经得到市场的认可，现在我们又提出眼镜从佩饰化向场景化转换，我们目前正在为此而努力。

坦率讲，教育市场可能需要3-5年的努力，但我们参考服装、鞋子等商品的发展轨迹可以知晓这个方向是明确的。

只要方向准确，我们就是在胜利的路上前进。

稿件来源：大钲资本公众号

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